Het concept 'co-creatie' en een aantal werkvormen die daarvoor zijn ontwikkeld (zoals : Appreciative Inquiry, Future Search, Open Space, World-Café, Multipartij Samenwerking, Story Telling, enz ...) zijn voortgekomen uit  de constructivistische visie op leren, veranderen en kennis.  Het idee is dat in een snel veranderende, onvoorspelbare wereld waarin er geen 'vaststaande waarheden' meer bestaan, duurzame performance en ontwikkeling van organisaties samenhangt met haar mogelijkheid om alle stakeholders te betrekken in een participatieve dialoog die de toekomst 'uitvindt'.

"In times of a network/participatory society, value co-creation should be at the heart of all corporate activity, where all stakeholders can bring their skills and resources to exchange, create, and determine value together" (Uit : Celiane Camargo-Borges & Emerson F. Rasera., (2013), Social Constructionism in the Context of Organization Development: Dialogue, Imagination, and Co-Creation as Resources of Change.  Sage Open, April-June, 1-7).   Daardoor sluit deze visie naadloos aan op de lerende organisatie. 

Er zijn voor co-creatie een heleboel specifieke methodieken ontwikkeld maar ook veel klassiekere methoden kunnen worden ingeschakeld op voorwaarden dat ze niet zozeer als diagnostische maar als dialogische 'werkvormen' worden gebruikt : Force Field Analyse, metaplanning, mindmapping, scenario planning, enz... 

Co-creatie evenals distributed leadership, zijn antwoorden op de vaststelling dat in een kennisintensieve samenleving als de onze, organisaties het creatieve, innovatieve en beslissend handelen niet langer kunnen 'condenseren' in een management team, maar dat ze om uitvoerbare en innoverende strategieën ook met succes te kunnen implementeren, vanuit de basis, met alle stakeholders in een dialogisch process hun eigen toekomst zullen moeten 'ontwerpen'.  Die stakeholders zijn natuurlijk de eigen medewerkers, maar ook klanten, leveranciers, belangengroepen, lokale gemeenschappen, de overheid en andere organisaties en bedrijven kunnen daartoe horen. Het gevolg daarvan zal zijn :

• Dat bij het design van diensten, processen en producten van bij het begin de noden van en de impact op stakeholders wordt meegenomen

• Dat de beslissingen beter worden (omdat ze veel ruimer en diepgaander zijn en omdat men veel meer tegenspraak organiseert.  Men verkleint de kans op 'selectieve blindheid' aan de top van de organisatie die bijvoorbeeld bij organisaties als GM, Volkswagen en Nokia in het verleden serieuze problemen heeft gegeven.

• De strategische antwoorden op die uitdagingen professioneler zijn vanuit de diversiteit aan standpunten, ervaring en expertise

• Dat het inzicht in de eigen strategie, het shared purpose en het besef waarom deze keuzes gemaakt zijn, veel dieper in de organisatie doordringt en het mogelijk maakt een ‘ethic of contribution’ te ontwikkelen tussen de stakeholders, binnen en buiten de organisatie

• Stakeholders als medebedenkers en eigenaars van de strategie, veel autonomer kunnen handelen en bij hun beslissingen veel meer hun 'bijdrage tot dat shared purpose' in acht zullen nemen (waar in een organisatie met silo's en een zwak shared purpose, de particuliere belangen van teams, afdelingen of individuen niet zelden de bovenhand halen.

 Co-creatie en gedeeld leiderschap zijn voorwaarden voor duurzame ontwikkeling van organisaties omdat zij het 're-engineerings' instrument zijn dat zal toelaten om de kennis en ervaring van de organisatie 'in dialoog' met elkaar te brengen en daardoor ongekende innovatieven en creatieve mogelijkheden ontdekken.

Co-creatie waarbij een dialogisch proces wordt tot stand gebracht om 'gedragen inzichten en beslissingen' tot stand te brengen is belangrijk in alle stappen van het strategisch proces, zowel bij business als organisatiestrategie omdat de betrokkenheid van alle medewerkers van de organisatie toelaat om :

• alle kennis en ervaring bijeen te brengen en zo tot betere analyses, keuzes en beslissingen te komen
• draagvlak te creeren door het proces (men is erbij betrokken en de keuzes zijn volledig transparant) en dus niet moet gaan 'overtuigen en communiceren' dat een door de directie genomen beslissing 'de juiste' is
• eigenaarschap te ontwikkelen bij alle medewerkers, zodat ze vanuit hun expertise en ervaring, autonoom kunnen beslissen, samenwerken met anderen en initiatieven nemen die effectief bijdragen tot de strategie die ze zelf mee hebben ontwikkeld.  In deze fase worden 'community based' methodieken belangrijk zoals future search, open space, Appreciative Inquiry, Communities of Practice, enz...

In de onderstaande figuur wordt dat strategisch proces weergegeven.  Goede analyse van zowel de interne als externe situatie en daarbij gebruik maken van alle betrokken stakeholders vanin het prille begin is een voorwaarde om in de fase van strategische keuzes en organisatie inrichting echt op een co-creatieve manier te kunnen werken.Klik op de nummers voor meer detail over de analyse phase en confrontatie matrix. Tools om te downloaden : Stakeholder Management | Environmental Scan  | Confrontatiematrix  | Scenario Planning

Move! kan als procesbegeleider een rol spelen in het co-creatief proces van jouw organisatie door :

• je te helpen een goed stakeholderanalyse te maken (eventueel met focusgroepen)

• door het co-creatief samen met die stakeholders te 'ontwerpen'

• door activiteiten van alle deelnemers aan het co-creatief proces te begeleiden en te faciliteren

Co-creative processen hebben niet alleen te maken met participatieve methoden, maar ook met een aantal 'paradigmas' rond organisaties, werken en samenwerken, leiderschap, kennis en leren voornamelijk gebaseerd op het  sociaal constructivisme , die sterk afwijken van wat de visies die aan de grondslag liggen van veel van onze huidige organisatiepraktijken en die afkomstig zijn van het scientific management en diagnostic HR en OD.

In deze video fragmenten vertellen mensen over co-creatie in hun organisatie.

Bij het opzetten van co-creatie moet met een aantal dingen rekening worden gehouden :

• Onze organisaties zijn gebouwd vanuit een paradigma van 'voorspelbaarheid', het splitsen van denken en doen, ieder in zijn hokje, boven beslist en onder voert uit, enz...  Het is dus absoluut normaal dat als mensen samenkomen om aan hun eigen toekomst te werken, dat best moeilijk is.  En vaak zie je dan ook in het begin dan mensen 'afstand' creeren, niet echt meedoen, op de 'fence' gaan zitten, eventueel ook beginnen klagen, proberen de 'aap' op andermans schouder te leggen.  Het gevaar bestaat dan dat he management of een beperkt aantal deelnemers aan het proces daarop reageren met nog meer 'hooi' op de eigen vork te nemen.  Zij nemen geen initiatief, wel dan moeten wij het maar doen.  Dat is gevaarlijk omdat het een 'vicieuze cirkel' doet ontstaan.  Mensen die het moeilijk hebben om 'deel te nemen' aan het proces, zullen het nog moeilijker krijgen omdat er nog meer energie en druk van de andere kant komt.  Meer hierover kan je lezen in het boek van Arend Ardon, "Doorbreek de Cirkel".

• Soms krijgen leidinggevenden de indruk dat ze 'niet meer belangrijk zijn' in dit proces.  Niets is minder waar.  Enerzijds blijft het belangrijk dat zij ook hun inhoudelijke expertise inbrengen anderzijds kan de leidinggevende een procesfacilitatie rol opnemen en naar individuele deelnemers toe, ook een coachende rol opnemen om mensen te helpen op de best mogelijke manier bij te dragen.

• Geef het proces tijd

• Zorg voor ondersteuning.  Dat betekent een goede begeleiding van de activiteiten, maar ook organisatorisch en logistiek en zorg ook voor een aantal 'online' tools die toelaten dat mensen makkelijk met mekaar kunnen werken ook naast de 'formele' momenten.

• Ontwikkel een dialogisch klimaat in de organisatie, met als belangrijke elementen

• Luister met respect om te begrijpen. 

• Stel 'beoordeling' uit

• Vraag, vraag, …… vraag.

• Verwelkom ieder nieuw gezichtspunt en waardeer de ander.  Ga ervan uit dat iedereen creatief kan zijn.

• Spreek en laat mensen spreken vanuit hun eigen persoonlijk gezichtspunt en ervaring.

Clement en Sebastiaan over SAMEN veranderen