Zegt het je wat ? Een klankbord nodig ?
Graag ! Contacteer mij hier.
In een 'mechanisch en hiërarchisch' organisatiemodel wordt leiderschap als vanzelfsprekend ingevuld als een 'rol van een specifieke persoon die de bedoeling heeft het gedrag van anderen te sturen en daardoor gewenste resultaten en performantie te behalen. Maar in een Lerende en Kennisintensieve Organisatie, lijkt het veel natuurlijker en logischer om 'leiderschap' te zien als een eigenschap van het systeem dat iedereen toelaat om op momenten en situaties waarin hij/zij de energie voelt en de expertise heeft om initiatief te nemen rond dat thema of vraagstuk, dat ook doet en dus 'tijdelijk' een leiderrol op zich neemt zonder 'aangewezen en formele leider' in de organisatie te zijn. En dat noemen we dan gespreid of gedeeld leiderschap, dat je zowel op niveau van de organisatie als op teamniveau kan ontwikkelen. Lees verder over de impact van gespreid leiderschap op gedrag in de organisatie in dit artikel. 1
"De focus verschuift van het individu naar leiderschap als proces met gedeelde verantwoordelijkheid van alle teamleden. Ieder neemt de functie op die het best bij hem of haar past. Persoonlijke dominantie en interpersoonlijke invloed zijn wel nog aanwezig, maar vormen slechts een onderdeel van het leiderschapsproces. Deze vorm van leiderschap wordt gekenmerkt door de volgende drie principes (Drath, 2001):Leiderschap is de eigendom van een sociaal systeem.
Leiderschap is geen eigenschap van individuen, maar vindt plaats wanneer mensen deelnemen aan een proces van gezamenlijk denken en gezamenlijk acties ondernemen.
Wanneer er een individuele leider is, dan zijn zijn/haar acties een onderdeel van de participatie in het leiderschapsproces."
Het creeert 'job-verrijking' en afwisseling waardoor je engagement, betrokkenheid en 'werkbaar' werk ontwikkelt
Het maakt het makkelijker om 'energie en expertise' in te zetten daar waar het nodig is (als je vaste leiderschapsrollen hebt, dan kun je moeilijker beroep doen op de goesting of kunde van andere mensen die niet verondersteld worden leiding te geven)
Je versterkt de 'sense of belonging' van mensen bij de organisatie, wat maakt dat ze ook makkelijker autonoom kunnen beslissen en bijdragen tot 'hun club' omdat ze zich voor die club verantwoordelijk voelen.
Er kan veel sneller gereageerd worden op issues die zich voordoen omdat iedereen zich 'entitled' voelt om in actie te schieten (en niet alleen diegene die formeel hiervoor verantwoordelijk is)
Je ontwikkelt bij iedereen in de organisatie een aantal leiderschaps skills en competenties, waardoor de organisatie als geheel veel flexibeler wordt, makkelijker initiatief neemt en meer veranderbekwaam wordt
Zelfrealisatie, jobverruiming, jobverrijking (zie ook jobcrafting) wordt niet langer beperkt door 'opwaartse carriëre paden'
Het helpt ook 'gezond werk' te ontwikkelen omdat mensen veel meer regelruimte krijgen en veel meer sociale hulpbronnen (omdat gespreid leiderschap hand in hand gaat met co-creatie)
Hoe gespreid/gedeeld leiderschap en autonomie energie vrijmaakt in organisaties zie je in de Panorama uitzending "Zo werkt het Niet".Gespreid leiderschap kan 'meer of minder georganiseerd' zijn (lees hier meer), waarbij leiderschapsrollen worden verdeeld onder alle teamleden, al of niet per beurtrol of waar leiderschapstaken collectief worden opgenomen (co-creatie). In deze tabel worden een aantal mogelijkheden kort beschreven (klik hier voor het hele artikel van Bolden) :
De evolutie van een mechanische organisatie met vertikaal leiderschap en gebaseerd op 'command, controle & communicatie' naar een flexibele lerende organisatie waar men mensen aanzet tot autonomie, initiatief, en eigenaarschap, waar leiderschap heel sterk gespreid is in de organisatie is een PROCES. Je kan de knop niet zomaar omdraaien en bovendien is het een proces waarbij alle stakeholders aan boord gebracht moeten worden (co-creatie).
Move! kan in dat proces op verschillende manieren een bijdrage leveren :
we kunnen met de betrokken stakeholders kijken waar er een goed 'aangrijpingspunt' is om deze 'beweging naar gespreid leiderschap' in te zetten. Dat kan in een specifiek team zijn, of naar aanleiding van een veranderproces, of als 'alternatieve' aanpak voor het strategievormingsproces in de organisatie, of het proces rond productontwikkeling of procesre-engineering. Het kan ook vanuit het reengineren van een aantal HR processen ... met name aansturingsprocessen zoals doelstellingen, rewards, bonussen, functieomschrijvingen, evaluatie & ontwikkelingsprocessen (leren)...
we kunnen teams coachen en begeleiden om de manier waarop ze werken participatiever te maken, meer zelfsturing te krijgen en meer van en met mekaar te leren en leiderschap als teameigenschap te ontwikkelen
we kunnen large group interventies ontwerpen en begeleiden als opstap naar de ontwikkeling van 'gedeeld leiderschap' rond kernthema's in de organisatie
we kunnen de organisatiecultuur en organisatieinrichting samen met de stakeholders gaan analyseren en kijken waar de obstakels zitten voor gedeeld & gespreid leiderschap en autonomie van professionals
we kunnen 'formele' leidinggevenden en managers coachen in de evolutie van hun rol naar 'proces facilitatie' en het stimuleren van gespreid leiderschap (Enable people to Act). Leestip : Thom Verheggen, Ontmanagen voor Managers. Klik op de cover voor enkele modellen die in het boek voorkomen.
Doe het om de juiste redenen : beter functioneren als organisatie, meer innovatie tot stand kunnen brengen, sneller op de bal kunnen spelen, gezonder en werkbaar werk creëren, de expertise van iedereen echt benutten, ...
Link het uitdrukkelijk met de DUURZAME ONTWIKKELING van je organisatie
VERWAR het niet met een soort 'politiek democratisch process' waarbij alles en iedereen aan een soort 'concensus' wordt onderworpen. Dat leidt niet tot snel en flexibel handelen.
Maak er geen 'FETISH' van... er mag gerust nog zinvol formeel leiderschap overblijven, maar dat moet dan wel 'faciliterend' werken en de autonomie, het initiatief, de energie, goesting en ontwikkeling van mensen niet blokkeren
Maak er geen 'communicatiestunt' van : lullen over hoe iedereen mag meedenken werkt niet. Een paar heel kleine stappen naar participatie kunnen veel meer bereiden dan ronkende visieverklaringen rond gespreid leiderschap
Luister naar je buik... als dingen wringen... zeg dan niet 'het kan niet anders' ... maar doe er iets aan... (vb : iedereen vindt het toch raar dat over de werkorganisatie in het atelier wordt nagedacht door hen die er niet werken, geen last van hebben en vaak geen verstand hebben van wat er voor dit werk echt belangrijk is. Doe dat dan niet, en werk met de werknemers in het atelier om dat in te richten)
Laat je inspireren door anderen, de grote verhalen, maar ook de heel kleine stappen die je in heel veel organisaties ziet. Een aantal van die verhalen zoals Buurtzorg en Favi worden beschreven in het boek van Frederic Laloux, Reinventing Organizations (meer)